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我所亲历的企业精神

时间:2020-10-28     来源:中化集团
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作者:中化集团董事会秘书兼办公室主任  张宝红

一千个人眼里有一千个中化。我所经历的中化发展,要从32年前说起。

1988年,我从广东外语外贸大学毕业。众所周知,当时改革开放的春风已经吹遍大江南北,进出口贸易方兴未艾。大学期间,我曾在广交会上实习,对外贸行业的红火有了切身体会。

这一年夏天,我被分配到中化总公司财务处工作,迈出职业生涯第一步,也因此见证了中化三十多年间的改革求索和企业精神。

奋斗进取的激情

中化总公司财务处有五个科室,财务科、会计科、结算科、结汇课和海外科。我在财务科工作,日常工作就是做报表。工作虽然普通,但却意气风发,充满进取的激情,身边的同事也是如此。

在那个外贸公司如日中天的年代,能够进入中国最大的外贸公司工作的,都是经过千挑万选的天之骄子。除了满满的自豪,还有当时特有的一些实惠。在外贸公司工作,可以出国并用外汇券购买免税件,比如进口的电视、冰箱、洗衣机,这些今天看来稀松平常的物件,那时都是紧俏物资。因此,公司的小伙子们找起对象来,都比别人要容易。

知名度高,日子好过,但中化人并没有因此止步不前。1987年,中化就提出“三转三化”战略转型,核心是承包放权,目标是实现管理现代化、经营国际化、组织集团化,由进出口贸易向国际贸易转变,由商品经营向多功能经营转变,由中国的对外贸易公司向跨国公司转变。

中化日本株式会社成立于1985年,是中化第一个驻外法人公司。其后几年间,中化大刀阔斧搞国际化,驻海外机构网络基本建成。而我,在总部工作5年后,对公司情况逐渐熟悉,领导觉得是时候让我驻外锻炼一下了,1993年,我到中化日任财务经理。

受惠于当时有利的内外部形势,中化日的经营可以说是顺风顺水,十分火爆。究其原因,一是1973年在周恩来总理的亲自部署下,我国首次向日本出口100万吨大庆原油,负责出口的就是中化,奠定了良好经贸关系的基础,同时中化是最早在日本设立代表处的中国企业,日本的银行、企业对中化日非常支持;二是中化日历任领导,郑敦训、王振雄、潘正义、王秀臣,都是极具进取精神的奋斗者,敢于摸索实践,大胆采用本土人才,当时公司大部分员工都是日本人,包括几个业务部门的负责人,而我所在的财务部,除我之外全是日本人,这在当时是少见的,通过人才本地化促进了业务发展。

1985年,中化日成立时注册资本为30万美元;到1996年,公司资产已达2900万美元,成为国际化经营战略成绩的一个注脚。后来,中化陷入支付危机,驻美英等国机构业务大幅滑坡,但日本业务一直保持稳定,还凭借良好的资质和信用从日本银行大量贷款,用于缓解总公司资金困难。

我在日本工作期间,深受身边同事的影响。领导们忠诚正直、敢作敢为的品格,日本同事敬业执着、敬畏规则的精神,潜移默化地影响着我的精神世界。至今我还记得当时去一家日本企业调研学习,发现其规章制度没有惩罚条款,后来我了解日本企业都是如此,因为日本人认为规则就是用来遵守的。

到1998年受命回国,我在日本工作了近五年。那是一段激情燃烧的岁月,这个时期的中化由单纯的外贸企业开始探索转型,公司上下审时度势,先后在国内首次提出了“国际化经营承包”“三转三化”“综合商社”等设想,并得到国务院等上级主管部门的批准。这个阶段的中化人不断迸发出“进取”“奋斗”的激情。

坚韧向上的意志

回国后,我才知道公司真的遇到麻烦了。因为现金吃紧,财务处每天都要算账。

在之前探索转型的过程中,中化在美国开超市、开汽车旅馆、在香港炒楼、在巴布亚新几内亚伐木、在威海开展览馆……中化有了“大发展”,却也出现了大问题,过快的扩张和粗放的经营带来庞杂的业务,也带来大量不良资产,并酿成支付危机。

1998年,公司在国家的支持下拿到银行贷款,支付危机得到了缓解,公司在新任总裁刘德树的带领下痛定思痛,开始了大刀阔斧的改革,聘请麦肯锡做管理咨询并启动管理改善工程就是最先的措施之一。总经济师施国梁直接指挥这个项目。实施过程中,公司陆续从各部门抽调人员进入项目组,我是第一批进组人员之一。从1998年4月到1999年6月,我跟着麦肯锡专家一起调研、访谈、做项目,随着诊断的深入进行,八大管控流程逐渐清晰,其中最大的调整是建立了前中后台的管理架构。

那一年的6月,公司在怡生园召开管理改善工程实施启动会。随后,项目组成员带着项目要求分到各业务板块,我来到公司三大业务中心之一——化肥中心,任财务总监。当时的化肥中心,正处在发展的分水岭上。

在打破化肥进口垄断经营权的国务院39号文发布之前,化肥是公司最赚钱最牛气的业务,怎么牛气?有两个案例可见一斑。一是我到任财务总监后,查阅1997年和1998年的账目,发现中化化肥业务招待费连续两年为零,原因很简单,都是客户请吃饭;二是我在档案里看到一份检讨书,是四川省农资公司写的,因为该公司在未报告中化化肥的情况下进口了一船化肥,货船到港后,海关不予放行,只能多次到中化道歉并写下检讨书才得以过关。

1998年,国务院下发《关于深化化肥流通体制改革的通知》(国发[1998]39号),取消化肥的国家指令性计划,在化肥流通中引入竞争机制。积怨已久的客户纷纷转投他家,中化化肥没了订单,市场表现一落千丈,一时间彷佛山穷水尽。

但是,危中有“机”。国家政策在打破外贸垄断经营的同时,也赋予中化内贸经营权。在集团支持下,新的化肥领导班子提出“稳住中间,发展两边,猛攻下游”的战略,也由此掀开化肥业务新的发展篇章。

事实证明,当时的决策是正确的,化肥业务从外贸代理商向农资行业综合服务商转型,很快取得成功,2005年在香港上市,受到投资者认可。在业内,中化化肥成为当之无愧的领头羊和规则制定者。化肥行业以前普遍采用赊账方式,三角债众多,中化化肥坚决提出“现款现货、不许赊账”,并由此建立行业规范,至今仍被业内沿用,可见其行业地位。

成功背后,是中化人坚韧向上的决心和意志。当时,公司上下干事创业的热情高涨,员工积极性很高,在建立分销网络的时候,几乎每天都有新进展。从2003年6月在山东投资建设第一批化肥销售店开始,很快建立起覆盖全国、直达乡镇的化肥分销网络。2008年,中化化肥盈利超过20亿元。

走出低谷的根本,一方面是战略正确,另一方面是有韧劲和执行力的团队,在应对98年经营危机时,中化痛定思痛,重新思考企业的价值,在国家的感召下勇敢地打破铁工资、铁交椅、铁饭碗等“三铁”,树立“创造价值、追求卓越”的价值理念,打造出一支忠于中化事业、敢于承担责任、勇于变革进取的队伍,也因此渡过难关,更实现业绩突破性增长。

化肥业务是当时中化整体改革发展的一个缩影,我后来工作的中化蓝天同样如此。2009年,我离开奋斗10年的中化化肥,到中化蓝天任常务副总经理。当时,中化刚刚完成对浙江石化建材集团的并购,面临诸如管理体系不健全、战略不聚焦、下属企业混改后股东众多导致意见不一等一系列问题,亟待改变。我本人非化工专长,实属外行人,但我深知责任重大,惟有咬牙坚持,一方面植入中化管理体系,统一管理语言,一方面盘活资产,重新厘定战略,凝聚各方面力量。在大家共同努力下,公司发展渐入佳境,而今已成为氟化工行业的领先者。

我在中化蓝天工作两年半,其中主持工作一年。这段时间不算长,却给我留下宝贵的精神财富。在浙工作期间,我对走遍千山万水、历经千辛万苦、道尽千言万语、想出千方万法的浙商“四千”精神感受至深,与中化企业文化精髓同出一辙。在中化蓝天,我第一次感受到作为企业责任人的使命和压力,第一次感受到完成经营预算目标的重要与艰辛,第一次体会到与团队协作凝聚力量的必须与必然,第一次体会到制定正确且具挑战性战略的方法和思维。

无论是在中化化肥,还是中化蓝天,回想向实业转型的这个阶段,中化始终贯彻内强管理、外拓市场的思路,蜕变成为理念先进、管理规范、发展快速的新国企,逐步形成了能源、化工、农业、地产、金融五大业务集群。这个时期的中化人时刻彰显着“坚韧”“向上”的意志。

创新担当的精神

从中化蓝天回到集团总部,我先后在风险管理部、审计合规部和集团办公室任部门负责人。与在业务一线拼杀相比,总部职能工作相对按部就班,但也不尽然,例如2016年以来我所经历的一系列改革创新工作就令人终生难忘。

2016年1月,宁高宁出任中化集团董事长、党组书记,同年5月的战略研讨会开了三天三夜,当时就决定把中化建设成一家创新型石油化工企业、涵盖农业、地产、金融的投资控股公司。“创新”,这个词不仅走入公司的战略,也走入企业文化的视野。

由此,对公司总部集权式管理的反思也在进行当中,要让听得见炮火的人作决策,是时候改变了。2016年底,公司启动管理创新工程。如果说1998年中化实施管理改善工程是痛定思痛、被迫变革,那么后来的管理创新工程就是居安思危、主动求变。

本着“小总部、大业务”的原则,集团总部与经营单元的权责关系得以调整,集团总部职能和管控模式得以重塑优化。一夜之间,总部89项权力下放到五大事业部。这样的改革力度,令一些兄弟企业感到诧异。通过管理创新,公司业务一线的活力得以释放,有力地促进了商业模式和产品创新,中化农业MAP模式就是从那时起步的。

在这个对公司影响至深的项目当中,我不仅是见证者、亲历者,也是推动者之一。我深知改革就是利益格局的改变,绝非易事,唯有对方案细节斟酌再斟酌,对宣讲片子打磨再打磨,尽最大可能到各个层面的员工中去宣讲。让我没有想到的是,整个改革过程异常平顺,员工很快就接受了管理创新的理念并投入实践。如果要分析其中的缘由,我想是改革的基因、创新的意识早已融入中化人的血液

随着集团上下对创新的认识愈深,对改革的呼唤也就愈炽热。2018年4月,《科学至上》万字长文发表,引发热烈反响,中化再次走上了改革转型新征程。与之相伴,企业文化焕新的课题摆上了我和集团办公室同事的案头

同年7月,注入“科学至上”新理念的《中化企业文化系统》出台,这套企业文化系统遵从“传承历史 超越创新”的原则,继承和弘扬了集团多年形成的以“创造价值 追求卓越”为核心的优良文化传统,适应了新的发展环境、发展目标、发展战略的要求。

如今,“科学至上”已经融入到中化所有业务板块之中,正在转化为产品落地,实现了效益。能源互联网、化工新材料、智慧农业、智慧地产、金融科技等,为客户奉献一流产品与服务的同时,也将锻造出一个又一个研发型、创新型企业独角兽。

在这个创新发展的阶段,中化聚焦“行业领先,受人尊敬”的世界一流综合化工企业发展愿景,由资源主导、投资驱动的传统实业型企业向科学至上、科技驱动的创新型企业全面转型,牢记央企责任和使命担当,坚持“科学至上”理念,迸发出无穷的活力,不断诠释着“创新”“担当”的精神。

辉煌不忘进取,逆境挺拔向上,超越常思创新,这就是一个老中化所感受到的企业精神,它与国家共生,因时代而变,由历代中化人共同造就,必将深刻影响着每一代中化人的精气神。

越过千山万水,还需跋山涉水。70年砥砺岁月已经悄然流逝,百年中化的辉煌征程还将在优秀文化的传承创新中持续接力。回眸历史,波澜壮阔创业艰;展望前程,七十锦绣更百年。

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