新長征路上的6S

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本刊編輯部

6S體系,是戰略管控的重要抓手,也是整個管理創新工程第二階段的主要內容,要使之成為中化核心競爭力的一個重要組成部分

新長征路上的6S—— 中化集團第五期“中化大講堂”實錄

“中化為什么要建立6S體系?”

“今年中化業績好,員工獎金是否也會有調整?”

“中化經理人考核制度中,有哪些退出機制?”

“對于6S體系,集團、事業部和BU的職責分別是什么?”

“公司如何平衡高速發展和財務穩健之間的關系?”

……

2017年12月15日,中化集團第五期“中化大講堂”如期開講。本次大講堂以“新長征路上的6S”為主題,邀請了集團總裁張偉、集團創新戰略部總監張方、戰略執行部總監張學工、副總監王紅軍、審計合規部總監張寶紅、人力資源部副總監劉興等6S項目組相關負責人作為對話嘉賓,與員工開展面對面交流。

活動吸引了員工廣泛關注,現場參會人員超過200人,還有一千多名員工通過40多個視頻分會場參與全過程。

在宣講環節,管理創新工程工作小組組長張寶紅圍繞中化推行6S體系的背景、內容、特點等做了重點介紹。對話環節,張偉總裁等就大家關心的集團戰略定位、考核評價、薪酬激勵等問題與觀眾進行交流。

現場,觀眾的提問一個比一個犀利,嘉賓也直面問題、坦誠作答。現場精彩實錄如下:

問:公司進入發展新階段,為什么要進行6S體系建設?新的6S體系和以前的八大體系是什么樣的關系?

張偉:這十幾年我們發展得很好,得益于十年前做出的兩個非常重要的決定:一個是2007年金茂上市,成為一個獨立的板塊;另一個是十年磨一劍,建設泉州石化。這兩塊業務2017年加起來有上百億利潤,集團2017年利潤130多億。如果十年前沒有作出這樣的決策,沒有付出十年的努力,2017年中化不會有這樣的成績。

過去中化在管理上是成功的,符合企業當時的發展階段。但現在環境改變了,我們面臨著更大挑戰,尤其是互聯網信息技術的發展。騰訊1999年成立,現在市值上萬億。而我們1998年搞管理改善工程,雖然走出了困境,實現了發展,但在速度上與騰訊不可同日而語。所以,現在這種競爭格局,需要我們快速變革。

目前,再由總部對五大事業部直接進行管理,已跟不上市場的變化,我們必須要使業務部門更加迅速地響應市場,去跟對手競爭,去更好地創新。這種情況下,我們決定把業務運營的管理職能,甚至一部分戰略管理權限下放到事業部,總部業務集中在戰略管控、投資控股層面。在這種大背景下,我們啟動了管理創新工程,今天講的6S,就是整個管理創新工程第二階段的主要內容。

現在提出的五大體系,包括黨建體系、大監督體系、6S體系、企業文化體系,再加上運營體系,對應原來的八大管控體系。其中,6S體系是戰略管控的主要抓手,但不是管理體系的全部。

特別要說的是,制度如果僅僅是寫成條文,就不能稱其為制度,也不能稱其為一個體系。只有所有人都認同的時候,它才成為一個制度、體系,才能發揮作用。紅綠燈,為什么有的國家就遵守得很好,有些地方就做得不好?規則都是一樣的,在于人們是否遵守。所有人都去遵守,紅綠燈的作用就發揮出來了,只要有人不遵守,紅綠燈的效果就不行。

我們建立6S體系很有必要,雖然今天6S還不完美,但如果大家認同它,共同努力完善它,就能把6S做得更好,使它成為中化核心競爭力的一個重要組成部分。

問:十九大之前,寧總在接受媒體采訪時提到了集團的用人政策,特別是干部能上能下。請問張偉總,在經理人考核制度中,有哪些是退出的機制?在我們年輕人成長方面,公司有哪些舉措?

張偉:干部能上能下在中化本來就不是個問題,因為我們在十幾年前就解決了。但現在大家感覺又變成一個問題了,說明我們的改革仍要繼續。

首先,在6S體系中我們有一個任期制。經過評價之后,在任期內做得好就繼續做,做不好,就要調整。今后要嚴格按照這個制度運行。到期之后,相當于在新的一個周期里面重新聘任,適合就在這個位子上繼續干,不適合自然要調整。

其次,這一次我們也提出,考核不是主要跟預算比。跟預算比往往就是討價還價,特別是集團以后不再做運營型管控了,具體的運營指標、預算、增長率當中變成任期指標,討價還價已沒有意義。我們更多要進行行業對標、歷史對標,沒有取得行業平均回報率以上水平的干部就要下來。我們要用更嚴格的標準來要求,這個標準就是市場標準。

更重要的是,中化是國有企業,我們的干部必須具備很強的政治素質,必須要帶好頭。一個隊伍的好壞,很大原因就在于領導者能不能夠身體力行、率先垂范。如果在政治方面、廉潔方面、帶隊伍方面不適應要求,不適應未來發展所需要的狀態,這樣的干部就要調整。所以每年我們都會有一個人才發展會議,非常認真地梳理每一個干部。

在年輕人培養方面,大家也看到這幾期組織藍軍班,實際上就是要加快隊伍的培養。首先,年輕人必須有很好的業績。如果沒有很好的業績,光有很好的潛力,就需要進一步提高能力。只有先證明你有很好的業績,再證明你有很好的潛力,才能進入到加速培養的通道。在這個培養通道中,核心培養是實戰,不是簡單上課,要看解決實際問題的能力,在市場中能夠打勝仗是最根本的。

中化的干部能上能下,除了政治上的要求是第一位的,其它一定是靠業績說話。

問:2017年集團的業績比較好,作為一名普通員工也感到非常振奮。請問我們的業績完成得好,接下來的激勵方式,包括我們員工的獎金是不是也會有相應的調整?

張偉:公司業績提升,員工的薪酬獎勵肯定都會提升,這個沒有任何問題。集團人力資源部已經做了大量工作,就是圍繞堅持國有企業屬性前提下無限市場化這個原則。在薪酬激勵方面,他們也提出了方案,黨組也進行了討論,出臺了六維激勵體系。

劉興:關于薪酬激勵,集團2017年在堅持國有企業屬性前提下無限接近市場化的大原則,提出了一個六維激勵體系,主要想表達兩個意思:一是沿著市場化的導向,公司會不斷創新,在短期和中長期激勵、精神激勵和普通激勵之間有更多的創新;二是在激勵方面會更加聚焦沖鋒者,在薪酬激勵資源有限的情況下,會優先把資源用在沖鋒者身上,鼓勵他們更好地發揮潛能,讓公司的價值導向得到彰顯。

問:集團前一段公布了新的戰略定位,與既往的戰略相比,在具體表述上有比較大的變化,請張方總簡要地做進一步的解讀。

張方:可以從三個方面來理解新的戰略定位:一是集團的核心主業更加突出;二是構成核心主業的三個板塊的相互聯系以及未來發展方向更加明確;三是多元化發展的兩個板塊特色定位更加清晰。

具體講,首先核心主業更加突出。我們提的核心主業比較明確,叫“以石油化工為基礎、以材料科學和生命科學為引領的創新型的綜合性化工企業”。這不僅包括以前提的創新型石油化工和精細化工,而且也把農業板塊納入進來,這是為了長遠發展。因為我們有一個參照系,世界上最大的化工企業巴斯夫,也是石油化工、精細化工、農化業務三者構成一個完整的產業體系。如果中化未來要成為具有國際競爭力的世界一流化工企業,這三個板塊都非常重要,是一個整體。

其次,核心主業的三個板塊的相互聯系以及未來發展方向更加明確。“以石油化工為基礎”有三層意思:一是從業務體量來說,石油化工還是最大的,是經營的基礎;二是從產業鏈關聯性來講,石油化工提供原料基礎;三是體現了未來石油化工業務轉型的方向。目前,我們的煉化業務是燃料型的,提供不了太多原料。為適應未來汽車等行業向電動化發展,同時為了支撐精細化工業務發展,我們的煉化業務要由燃料型向原料型轉變。

“以材料科學為引領”,重點是針對化工板塊,跟能源事業部有一定關聯。因為我們化工業務下游的最大市場,大概占終端市場40%左右的是面向汽車的,而整個精細化工最主要的發展重點是化工新材料,車用新材料是其中的重中之重。我們以材料科學為領引,主要是圍繞著汽車工業的電動化和輕量化這兩大趨勢去建設,未來發展成為一個車用材料綜合服務商,既包括為電動化配套的材料研制、輕量化材料系列,也包括其它車用材料,以及一些汽車消耗品等。

“以生命科學為引領”,體現了農化業務發展的方向,既包括農業板塊的化肥、種子、農化服務,也包括農藥業務。強調以生命科學為引領的內涵是要提供綜合解決方案,這里面,種子是提供種子解決方案;化肥由過去的發展基礎肥為主,向更貼近作物發展,針對不同作物特點、土壤特點,提供營養解決方案;農藥由過去主要在原料這一塊,未來要加強制劑化的發展,真正針對解決不同作物病蟲害的需求提供作物指導方案。當然農業業務還包括一系列其它解決方案和服務。以上這些環節集成在一起,就構成了綜合服務平臺,整個平臺都圍繞作物提供綜合解決方案。

第三,地產和金融兩個多元化發展業務的特色定位更加明確。在戰略指引里面提到綠色地產和產業金融。我們綠色地產發展速度很快,但是目前也不可能快速變成像恒大、萬科那樣的規模。我們需要有一定的規模,但更重要的是要突出特色。我們目前一個很重要的特色就是綠色科技和高端品質,以綠色科技來保障高端品質。規模比萬科等企業要小得多,但是我們二星級以上的綠色地產業務占比是業內領先的。未來給地產插上科技的翅膀,能走得更遠。

產業金融這塊,目前從最終的服務終端來講,核心業務是信托,信托最主要的核心業務在小微金融。金融事業部屬于中化這樣一個大產業集團下的金融業務,未來發展的重點是要通過產業協同發展產業金融。未來,消費金融也會進一步增強它在特色行業里的領先優勢。金融事業部整體未來會成為一個最具成長性的產業金融服務商和最具競爭力、特色型的消費金融服務商。

以上是新戰略定位的大體變化。當然,隨著戰略定位的達成,關鍵還是要轉換增長動力,由過去的資源驅動向創新驅動轉變,實現創新升級戰略,用四位一體的創新體系建設,來實現動能轉換。

問:在6S管理體系和框架中,集團、事業部和BU各自的職責重點在哪里?對具體的BU來講有點模糊,我們要重點做些什么?

張寶紅:首先,我們的管理體系是自上而下、自下而上貫通的。6S體系設計是在集團層面上進行的,設計了相關的動作、工作要求,讓大家遵照執行或參考執行。每個事業部都設定了對接機構,要建設各事業部的6S體系。

至于各個BU,比如塑料公司,上面是化工事業部,化工事業部機構正在籌備,或者說有計劃在往前推動相關6S體系建設。化工事業部有自己既定的戰略,這個戰略是經過上下討論、集團認可,已經達成一致的。塑料公司在化工事業部當中處在什么樣的戰略分布,要承擔什么樣的戰略議題,塑料公司要形成對接。

我的理解是,集團側重于集團整體,事業部側重于行業,下面的BU側重于業態。比如塑料公司是一個貿易型公司,是貿易業態,就要圍繞貿易業態,以提供塑料制品這樣一個產品戰略,來形成自身的6S體系。

問:請問在6S管理體系中,管理報告體系起到怎樣承上啟下的作用?集團公司通過管理報告體系實現方案糾偏有什么具體思路和舉措?

王紅軍:一個好企業要有成長性,不僅當前業績要好,未來還要有競爭力,管理報告一定圍繞這些內容去評價。這個報告不是用來表揚的。我們現在每個月出一份這樣的報告,月度偏運營,季度的更具戰略性。報告主要是揭示問題,如果不能很好反映出創新中、戰略發展中存在的問題,就不是一個好報告。

這些問題從哪兒來?應該來自于戰略執行計劃書。這個計劃書就是要把公司的一些戰略意圖、戰略層面的追求,翻譯成年度或者階段性的、可衡量的目標。可分成兩大類:一類是事項型的,比如重大工程建設、重組、上市等。這類事項往往不容易用財務指標來衡量,但是作為事項來說,它有它的規律。我們必須把它的關鍵節點找到,比如什么時候打樁、什么時候投產等,這個目標一定要管理;另一類是可以用財務指標來衡量的事情。創新的事情可以轉化成一種財務語言,比如新產品的銷售收入占比、市場占有率、成長性、增長率等。我們必須把它翻譯成這些內容,然后每個月、每季度監測,就跟定期做體檢一樣。

現在,有一項基礎工作還很薄弱,就是統一語言和統一度量衡的問題。什么叫統一語言?比如新產品,什么叫新產品?是新上市的?有些指標有點改進算不算?這些東西必須明確,不然這個指標沒有意義。統一度量衡就是衡量的標準,比如MAP這個事,某一天盈利了,怎么算出來的?公式是什么?這個模型的邊界在哪里?什么算收入、什么不算?成本費用是什么構成?對公式理解不一樣,得出的結論就不一樣,就會干擾戰略決策。所以,管理報告是一個很完整的體系,自身就是一個體系,這些基礎工作是非常關鍵的。

2017年我們剛剛開始,2018年各個事業部要把這些戰略事項拿出來,找到它內在的規律、內在的特點,把它具體化。當然,最終這個報告要衡量戰略,不能教條地、簡單地去看,必須要與時俱進,根據環境形勢的變化,找到它的靈魂,做出準確評價。

問:關于經理人考核體系,經理人的定義到底是什么?是不是每個人都是經理人?現在6S中的經理人考核體系與原來的業績或者績效考核有沒有異同?

劉興:經理人,廣義的概念是帶領團隊的人。經理人是分層級的,有高級經理人、一般經理人和基層經理人。集團6S體系里面的經理人,從狹義來講是指一部分高級經理人,是和集團整個戰略實現具有最直接關系的這部分人,比如事業部領導班子等。我們的經理人考核針對的是這部分人。

至于其他經理人,一樣會接受考核。比如BU經理人,會在各事業部6S+的體系里面進行考核;職能部門的經理人,也會有相應考核體系。每一個群體接受的考核指標、考核過程,根據所從事的崗位、承擔的職責都有所不同。

張偉:以前我們覺得領導、總經理、副總經理是經理人,但一個普通員工,不是一個經理人,是被管理的。現在不能再這樣搞下去了。海爾的扁平化、網絡化管理,人單合一,十年前就在搞。有人把這個總結為量子管理,就是去中心化,不是金字塔形的,是完全扁平的。什么叫經理人?他們叫連接點,你能夠連接更多的點,組織更多的資源去創造價值,這個價值就大,而不是你的級別有多高你就是經理人,現在很多企業都這樣做。比如能源互聯網小組,他們沒有一個總經理,沒有CEO,四個召集人輪流匯報工作,沒有總經理來批準。事業部也沒有去過多干涉他們,這個模式是比較適合創業的。

我們不要老認為上面的人,他是經理,他有責任,他制定戰略,他領導我們。公司應該創造這樣一種文化:每一個人,只要你有理想、有好想法,你就能組織到資源,吸引到和你志同道合的人去創建這個事。我們現在很鼓勵大家,能不能跳出五大事業部,搞出第六個事業部來,或者創出一項能夠成為這個事業部的業務來。有時候我想,應該去找一找當年做金茂上市可研報告的是哪些人,當年在集團總部提出搞泉州石化的是哪些人,我們應該獎勵這些人,這些人才是真正開辟我們事業的重要功臣。可能他們不是這些點子的最終決策者,但應該鼓勵。所以,每一個員工都要在中化這個平臺上,把自己當作一個創業者。中化的資源就是為你所用的,只要你能夠拿出更好的、能夠發展的點子就行。

問:想請張偉總在做強BU這個層面給我們一些指導意見,或者給我們一些好的建議。

張偉:集團把權力下放了,建立這么一套制度,搞了6S體系出來,這項工作才剛剛開始。我們最重要的目的是,真正讓一線的員工跟別人競爭時心里有底氣。他們在給客戶提供服務的時候,能調動公司的資源,給客戶提供更好的服務。讓在生產線上的、搞研發的……方方面面的人都調動起來,激發出創造力,這是我們真正的目的。

真正檢驗我們管理創新工程或者6S體系是不是有效,還是要從一線、從市場上來檢驗,市場是檢驗的唯一標準。今天的活動不是宣告6S成功了,而是告訴大家,現在6S有了階段性成果,但工作還存在很多問題,真正的一線還沒有感受到這項改革的成果,我們還需要深入推進下去。

中國改革開放40年取得了很大成就,有人總結了一條經驗:中國改革都是從基層開始發力的。小崗村的包產到戶從基層開始,中央先是看一看,沒有干擾,進一步做得更好再去試點,得到肯定,最終從法律上承認。現在,集團真正需要推動基層的改革、基層的創新,這次管理體系調整目的就是促進這個。我們不能搞了一套新的規章制度,把大家的手腳都捆住了。我們要通過這樣一個改變,使大家的能力發揮出來,把更大的風險控制住,把更多空間留給大家發揮。

集團給了各事業部充分的權力,就應該讓BU,甚至更基層的員工能更多發揮這個權力,在制定體系制度的時候更加結合實際,把這個制度真正做好、管好,真正產生效益,這是關鍵。

問:集團今年的業績水平較好,但是公司有息負債水平也比較高。想請教張偉總,中化集團未來將如何平衡高速發展和財務穩健之間的關系?是不是我們在強調發展的同時,可以適當放寬對財務風險的容忍度?

張偉:你分析問題很深入,不僅看到了我們業績增長的勢頭,同時也關注到了資產負債率,這是一個非常重要的問題。我認為,要守住不發生顛覆性風險這條線不能放松。不是說鼓勵大家創新、鼓勵大家探索,就可以去找死,不是這個概念,我們一定要守住最終的這條線。企業發展是動態的,特別是五大業務的發展,我們面臨三期疊加,需要新的發展動能,過去的歷史問題需要消化掉,在這個時期之內,一定要做一些比較重要的、強度比較大的投入,這才能使我們具備新的能力。

另一方面,我們會嚴格按照上級部門的要求來做,在某一個時點上,可能會有資產負債率較高的情況。我們對此非常關注,努力從評級、考核以及自身安全的角度都做到相對平衡。

如果因為害怕新的風險就不去探索,我們就永遠不能進步,可能就停留在今天了,最后可能就被市場拋棄。對于中化來講,我認為沒有選擇,只有選擇創新,只有選擇突破,只有選擇轉變,我們才能有更加美好的未來。

到2050年,中化集團建司一百年,能不能成為一個百年老店,成為一個具有全球競爭力的世界一流企業?我們現在就要承擔起這個責任,這是一個非常大的挑戰。風險是有的,但是我們要勇敢向前,膽子要大一點。至于對風險的承受能力,我們可以比以前更大一點,如果我們不去轉變、不去嘗試,就是等死,沒有任何希望和出路。所以,要承擔更大的風險,就要有更大的勇氣、更大的擔當。

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